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企业负责人应注重发挥外脑的作用

新闻来源:发布日期:2018-04-26 15:11:00

很多国外知名的企业都把组建智囊团作为企业的一件大事。以美国钢铁公司为例,其创始人卡内基原本是一个名不见经传、对钢铁知识知之甚少的小工。为什么他能够建立起美国最大的钢铁垄断企业?原因就在于他非常善于借用“外脑”。他四处网罗人才,把50多名专家集中到自己麾下组成智囊团,为企业出谋划策,解决生产经营中的若干疑难问题。正是这股巨大智囊力量的融合,才有了美国钢铁公司的成功。

企业领导人是企业这个特殊主体的领航者,作为企业员工的带路人,你的作为,你的决策,可能把企业引向日渐强盛、日渐繁荣的道路,也可能把企业引向日渐衰落的困境,甚至绝路。应该说,没有一个企业领导人愿意选择后者,但如果你的战略定位失准、战略决策失误,其结果只能是后者。

避免失败的办法之一就是建立自己的智囊队伍。这绝不是贬低企业领导人的分析判断能力和决策驾驭能力。恰恰相反,这样做可以大大提高企业领导人的分析判断和决策驾驭能力。

应该承认,人的经历、能力、知识、见识、经验、认知等等都是有限的。世界上没有完人,企业领导也不例外。在这种情况下,拍板、决策只靠一两个人的见识与能力显然是不够的。特别是在市场经济日渐成熟,信息传播日渐加速,市场竞争日渐激烈,科学技术日渐发达的今天,靠主要领导一两个人打天下是根本不可能的。要想使企业的战略科学可行,使企业的经营状况健康良好,就需要一批有经验、有知识、有能力、有专长、足智多谋、敢于创新的智囊人物,为企业领导出谋划策。

有人可能会说,企业的领导班子本身就是一批人才,可以互为补充,还有必要构建专门的智囊队伍吗?答案是肯定的。因为智囊队伍是一个特殊的群体。他们不同于企业的领导团队。这种队伍应该具备四个属性。

一是独立性。它有自己独特的视角,有独立分析问题、判断问题的能力,不受管理层级、职能角色的限制。否则,智囊队伍的作用就难以正常、充分地发挥。智囊团的独立性,可以保证其中立性、客观性、公正性,从而为决策者提供有价值的建议。

二是智能性。智囊队伍要发挥参谋作用,就要能够对问题进行深入全面的分析,要能给企业领导人以启发和灵感。因此,智囊队伍应该是一批具有广博知识和实践经验的专家。他们术业有专攻。有的人虽然不懂经营,但对法律很精通;有的人虽然不懂企业管理,但是专业技术是通才。这些人单个发挥的作用可能有限,但组织起来形成的智囊团队,就能互相补充、互相激发,成为企业领导人难得的军师和参谋。

三是广泛性。这支队伍的成员应来自各个方面。既有企业内部的,也有企业外部的;既有本行业的,也有外行业的。智囊队伍的背景越宽泛,越有可能促使和帮助企业领导人突破传统思维,在跨学科、跨地域、跨行业的交流中实现创新。

四是可靠性。智囊团讨论的问题一般都是攸关企业全局、长远的重大问题。因此,其成员应该是企业利益的忠实捍卫者。无论来自企业内部还是外部,他们都应该以企业整体利益为根本出发点,为促进企业的长期健康发展而出谋献策。

靠企业领导个人的力量,永远只能在某一个时点一次看到某一面。而有了智囊队伍,却可以借他们的眼、借他们的才,帮助企业领导人看到两面甚至多面。这就是聪明的企业领导聪明之处!善用众才者必兴,善聚众光者必明!

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