浅谈新生代员工的特点和管理

近年来，新生代员工已经逐步进入职场，新生代员工的比例不断增大，已成为企业新的较具影响力的成员。由于受时代和社会环境等各种因素的影响，自然使得他们具备不同于以往员工的特点。这对传统的命令和控制式的管理模式是一个很大的冲击。因此，如何用新的思维和方式管理新生代员工，探索符合时代、企业特点的激励理论和方法，已成为不可忽视的、不得不面临的新课题。

一、新生代员工的界定

在西方，媒体把20世纪70年代出生的人定义为X代，这个概念的灵感来自于20世纪90年代初的一部叫做《GenerationX》的小说。随后，又出现了与X代相对应的概念——Y代，即指20世纪80年代后出生的、伴随着计算机及互联网技术发展成长起来的一代。与西方Y代对应的称呼，日本称为新新人类、新生代，在我国称为“80后”。“90后”的称谓也随之发展而来。到现在，“80后”“90后”已经在人们日常生活的方方面面随处可见了。

关于新生代员工群体的界定，我国学者大都从年龄和背景来进行划分，把上个世纪80年代以及以后出生的人定义为新生代员工。随着时间的增长，1990年后出生的群体开始步入社会，走入职场，并在工作中的作用越来越大。而根据我国《劳动法》的规定，除体育、文艺及特种公益单位外，法定劳动人口的就业年龄应该为16周岁。为了使研究更具价值，我们将年龄跨度从16周岁到35周岁的已就业员工称作新生代员工。根据《中国统计年鉴》的数据，到2013年，在此年龄跨度内的人数达到了2.48亿，已是我国就业人员中一个不可忽视的庞大群体。目前，投资运营公司35周岁以下的新生代员工54人，占员工总数99人的55%。

二、新生代员工的特点

新生代员工中大多数是独生子女，也是高校扩招、市场经济、东西方文化的大冲突下共同熏陶的“复合体”。他们享受到了物质文明的极大成果，互联网快速普及则让新生代接触了大量的来自不同社会的文化和知识。在这种复杂背景下成长起来的员工，他们在性格特征、价值观、人生观方面与老一辈员工存在较大差异。下面，我们根据收到的50份调查问卷的统计结果，将投资运营公司新生代员工特点概括、总结成以下几点：

1、具有较高的文化水平和学习能力。新生代员工从小就有稳定的学习环境和良好的学习条件，他们大多都经历了至少10年以上的正规的、系统性的学习。公司100%的新生代员工都接受过大专及以上的文化教育，40%左右的员工毕业于211、985学校，18%的员工接受过硕士研究生教育。在学习的过程中，除了基础和专业知识外，他们更加注重英语和计算机的学习，这也使得新生代员工比较容易获得新知识和新信息，因此新生代员工的文化知识水平较高。加之国家对教育的宣传，人们观念的更新，家长们更是把子女的教有视为头等大事，大把地投入资金和时间，供自己的孩子上好的学校、继续深造研究生的人数逐年增加，而随着知识更新速度和信息传播速度的加快，以及社会竞争压力的增加，新生代员工也迫切认识到持续学习的重要性，使得他们的学习能力也越来越强。

2、追求自由平等，文化价值观念开放。受互联网全球性席卷的影响，新生代员工擅长于通过网络来获取外界的信息，也乐于接受来自世界各地不同的风土人情和文化观念。他们追求民主、自由和平等，头脑灵活，思维开阔，个性张扬。工作上，他们重视自己是否被公平地对待，是否被组织尊重。一旦他们感知到自己被不公正待遇，相较于父辈，他们的反应会更加强烈。主动、直接地表达自己的不满，或选择离职表明态度都是他们经常采取的措施。

3、生活压力较大，抗压力不强。在其童年和青少年的成长阶段，只需要学习，基本不需要考虑柴米油盐的问题。当其步入社会，理想和现实的差距拉大，加上工作任务的繁重和忙碌，与同事伙伴交流减少，有时还受到质疑和批评，种种不曾遇到的情况影响下，新生代员工容易形成脆弱的心理，不知所措，无法正确地面对挫折和失败。同时，随着物价的上涨，买房、买车的压力和个人超前的消费欲望等等，新生代员工开始独立生活后，面临着较大的经济压力。

4、以自我为中心，具有较强的自我意识。新生代员工的自我意识比较强，这种自我意识主要是在家庭和社会大环境下形成的。他们作为独生子女，是一个家庭关注的核心，同时受网络信息环境和西方观念的影响，使他们形成了不善于妥协和忍让的特点，强调自我个性。在这种意识的主导下，新生代员工习惯了从自我角度进行思考，占有意识比较强，合作意识、责任意识却比较淡薄。

5、关注自己的职业发展，注重自我价值的实现。超过90%新生代员工重视企业是否能够为自己提供职业发展的机会，他们期望得到更好的发展，更高的待遇以及持续学习的机会，看重企业是否能够培养其具备“可转移”的竞争力。他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

三、新生代员工的管理

新生代员工成长于一个经济全球化，政治、文化多元化，西方各种思潮大量涌入的社会中，使得他们的价值取向在思维方法、感情表达和心理需求等方面呈现多元化的特点。新生代员工大都呈现出自我意识较强、团队意识薄弱、抗压能力较差、文化观念开放和技术知识水平较高等特点。因此，传统的管理模式已经不适用于新生代员工，他们正呼唤新的领导和管理力量。他们更关注薪酬、激励和弹性的工作时间，希望被信任，渴望被真诚对待。因此，对待新生代员工的管理工作，制定有针对性的措施是关键。

1、管理要“因人而异、量体裁衣”。新生代员工追求民主、自由和平等，权力距离小，中国传统式的“权威管理”对其并不适应。他们不喜被命令和压迫，甚至有时还喜欢挑战权威。因此对于这样一群个性鲜明的个体，用命令的方式并不能有效地对他们进行管理。管理者应该考虑转换领导方式，对新生代员工采取参与式管理，并且搭建无障碍沟通平台。比如说利用QQ、 微信等进行信息交流发布与讨论，让他们感觉自己被尊重和被重视，从而充分地调动新生代员工的积极性和参与性。同时，在对新生代员工进行管理时要能够包容其个性张扬，不拘一格的一面，真正了解新生代员工的所想和所长，并找到其个人价值观和企业价值观的契合点，从而使其将企业价值观内化为个人的行事准则，进而达到对新生代员工有效管理的要求。

2、构建完善的职业发展道路。新生代员工作为新时代的产物，有着自己独特的一面。他们注重自我实现的需要，简单的物质需要的实现满足不了他们的追求，如若一个企业让他们感觉没有发展的前景，比起安于现状，他们更愿选择离职寻找另一片天空。因此，完善员工的职业发展通道，有利于帮助新生代员工清晰地认识其需要努力的方向，提高新生代员工长期留在企业中的意愿。首先，针对不同员工的差异性，为员工制定科学的职业生涯规划。以个人发展与组织发展的有机结合为基础，通过因素分析确定个人事业发展目标，并为实现这一目标而对做出的工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向做出合理计划。帮助员工加深自我的认识和了解，发掘员工自身的兴趣和价值。比如，2018年公司引进院校毕业生33名，公司根据毕业生财务、建管、法务、文综等各自业务工作特点，分别提供适合专业发展的平台进行助勤式锻炼培养，助培时长为一年半。助培人员实行“1+2”导师培养模式，“1”为公司人力资源部部长，指定其为助培人员定向联系人，“2”即每个毕业生由公司分业务系统为其指定一名职业引导师，由所在助培单位确定一名业务导师，促使毕业生在最短的时间内更新知识结构，积累丰富的理论知识和业务实践知识，学习更多的工作技能，提升综合业务能力。其次，建立和完善绩效考核机制、人才选拔机制、技术职称评级制度等，使员工感知到组织的公平氛围，相信自己的努力一定会得到相应的回报。

3、建立完备的培训制度。新生代员工处于一个社会竞争压力巨大的时代，如果不进行持续的学习很容易被社会所淘汰。因此，他们期望得到更好的发展和持续学习的机会，并看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。在对员工进行入职培训时可以加强企业文化的输入，让员工对所在组织有一个清晰的认识，从而使其产生对组织的认同，并愿意将自己的职业生涯与企业的持续发展紧密相连。同时，阶段性的工作培训有利于企业挖掘新生代员工身上的闪光点，从而有利于企业将合适的人放在适合的岗位上，实现“能岗匹配”及组织效用的最大化。公司致力于建设学习型组织，激发个人学习潜能，积极组织开展“全员上讲台”课程分享活动。鼓励青年员工结合各自专业特长、兴趣爱好，选定课题进行分享，不断挖掘员工的个人潜能，实现互相学习、共同进步。此外，公司开展了升级版“导师带徒”活动，由公司聘任公司分管领导、部门负责人或部门经理以上的技术或管理骨干为导师，全方位指导工作二至四年的优秀青年员工，进一步提高其技术技能和管理水平，形成“毕业生-业务骨干-业务专家”三级人才培养模式。升级版“导师带徒”采取参与公司核心业务的实践轮训型培养模式，有计划地分配徒弟人选到公司机关轮训轮岗，并随同导师参与多个项目公司业务等措施，促进员工综合素质全面提升。

4、建立良好的双向沟通机制。新生代员工思维开阔，思想活跃，通常具有自己特有的见解和许多新奇的想法。同时，他们文化水平普遍较高，接收信息的能力强，范围广。通过与其沟通，不仅可以了解新生代员工的思想动态，及时发现员工的不满或心理的失衡，从而有针对性的采取措施规避其消极情绪的出现，而且有利于企业管理者吸收新思想，新信息，从而产生”创新”的火花。企业可以根据实际需要采取正式沟通和非正式沟通的方式与新生代员工进行沟通交流。通过直接主管定期与新员工进行沟通交流，掌握新生代员工的工作想法和现实需要;采取“导师带徒”的方式，加强前辈员工与后辈员工的关系;或者企业不定期举行座谈会或进行工作聚餐等集体活动;也可以运用互联网，创立工作团队的微信群等，加强组织管理者与新生代员工的联系。